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CWF présente son plan de restructuration

Annoncé par CWF mercredi par voie de communiqué, le groupe de mode sous licence a entamé sa deuxième phase de redéploiement, dont les fondements ont été amorcés en juin 2011 suite au départ de sa présidente Chrystel Abadie-Truchet. La restructuration implique aujourd'hui une réduction d'effectifs importante, concernant 149 personnes sur 910 employés au siège des Herbiers en Vendée, répartis sur différents postes et niveaux hiérarchiques.
En cause : la complexité observée au niveau « des processus de fonctionnement », « une fragmentation des tâches », « une structure hiérarchique trop complexe », « un appui insuffisant sur les savoir-faire du parc de fournisseurs »…

Francis Cukierman, actuel président de CWF et dirigeant d'Invus, conseil du fonds Artal présent au capital de l'entreprise, nous répond sur les tenants et les aboutissants de la nouvelle organisation mise en place.

FDN : Vous avez mis en place en juin dernier une structure sous forme de "Business Units", impliquant un responsable pour chaque marque. Quels étaient les objectifs ?
Francis Cukierman : L'origine de cette réorganisation est née du constat que les processus de décision en interne sur les collections et les produits étaient extrêmement complexes. Cette organisation horizontale, répartie sous la seule responsabilité de trois directeurs artistique, marketing et technique pour toutes les licences, engendrait en outre un cycle de décisions très long et des contraintes sérieuses en terme de réactivité. Les Business Units ont été instaurées dans une logique de simplification de gestion, impliquant désormais la nomination d'un responsable par marque, référent du plan de collection, de création, des aspects marketing et des aspects techniques. Par la suite, nous avons pu observer des effets très positifs sur la prochaine saison et notamment sur l'hiver 2012, en relevant le défi d'avoir le bon produit, au bon endroit, au bon moment. Concrètement, nous avons démarré notre prise d'ordres un mois et demi avant l'usage, soit le 1er décembre pour l'hiver 2012, facilitant tout d'abord l'ajustement des commandes de production aux prises de commandes de clients, avec en conséquence une réelle baisse du stock résiduel. D'autre part, cela apporte un meilleur service au client, dans le sens où derrière, nous allons pouvoir livrer plus tôt. Pour la saison été 2012, notre taux de livraison à la fin janvier s'est ainsi élevé à 92% contre 70 à 75 % il y a un an : un taux de service excellent, et surtout, une réception excellente pour nos clients sur l'été 2012, permettant même à nos distributeurs anglais d'accroître leur chiffre d'affaires.

La réorganisation opérée aurait également fait apparaître "de nombreuses redondances dans les processus de fonctionnement" notamment. Comment cela se traduisait-il ?
En effet, nous avons constaté que chacune des marques étaient traitées de la même façon, qu'elle soit luxe ou lifestyle, qu'elle se décline selon un produit sophistiqué ou un produit simple. En clair, le process de fonctionnement interne était le même quel que soit le produit et la marque. Du même ordre, même les dossiers techniques avaient un parcours très complexe entre le siège des Herbiers et les fournisseurs : un seul pouvait transiter dix fois entre chaque points… Maintenant, le responsable du Business Unit décide de ce qui est le plus approprié pour la marque. Certains dossiers sont transmis directement au fournisseur, impliquant toujours le prototypage des produits sophistiqués chez nous, dans le cas nécessaire. En revanche, nos échantillons commerciaux et nos prototypes pour les produits les plus simples sont désormais entièrement réalisés par les fournisseurs dans les meilleurs délais.

La fragmentation des tâches, la structure hiérarchique complexe et ainsi, "l'appui insuffisant sur les savoir-faire du parc fournisseurs" apparaissent comme les raisons majeures de la réduction des effectifs. Quels postes sont concernés ?
La réduction des effectifs touche relativement tous les services, et tous les niveaux hiérarchiques. Il ne s'agit pas d'être focalisé sur un métier en particulier, mais sur une réorganisation d'ensemble. Dans ce contexte, pour que les décisions soient rapides, il fallait raccourcir le nombre de niveaux hiérarchiques entre la direction générale et le terrain. Pour autant, beaucoup de promotions internes vont découler de la restructuration. De la même façon, nous allons décider de regroupements de services, de façon à ce que les interfaces entre pôle commercial, marketing et produit soient plus directes. Enfin, le changement d'organisation a également impliqué une véritable différenciation entre les activités wholesale et retail, permettant de travailler davantage en flux tendu sur cette dernière partie. Ce qu'il faut retenir, enfin, c'est que nous sommes encore dans une situation de transition, que l'on espère la plus courte possible. C'est une période difficile pour l'entreprise, et pour le personnel, pour lequel nous avons mis en place, en partenariat avec le Comité d'Entreprise, un plan d'accompagnement pour encourager les reclassements, les formations, afin que l'impact social soit le plus faible possible.

Propos recueillis par Stéphanie Santerre

02/02/2012 - 20h42

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