INTERVIEWS  Christian Blanckaert - Président de Petit Bateau, ancien directeur général d'Hermès International

09/03/10

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Fraîchement passé de la vice-présidence d’Hermès à la tête de la marque Petit Bateau, Christian Blanckaert, par ailleurs enseignant à l’Essec et président de l’ENSAD, se livre à de nouvelles réflexions sur le luxe au moyen d’un lexique à paraître dans quelques jours*. L’occasion pour cet industriel d’exprimer ses étonnements et critiques sur les multiples facettes d’un univers aux frontières de plus en plus floues. Entretien.

Fashion Daily News : Encore un livre sur le luxe !?
Christian Blanckaert : Oui, c’est le troisième. Mais les précédents sont déjà anciens. Je pense que, depuis, ma perception de cet univers a beaucoup évolué. Là j’ai opté pour la forme d’un lexique qui permet de réfléchir au moyen de 100 mots. Vous savez, je ne viens pas du luxe, j’y suis venu un peu par hasard après un long début de carrière dans l’industrie chez Thomson et une formation classique en droit et Sciences Po. Un chasseur de tête m’a aiguillé vers ce secteur que je ne connaissais pas du tout. Je m’y suis investi au sein du Comité Colbert, jusqu’à ce que je rencontre Jean-Louis Dumas, président d’Hermès, avec qui j’ai vécu une expérience extraordinaire au sein d’Hermès. Et ce qui m’a conduit à chaque fois à écrire, c’est la volonté de comprendre à quoi tenait l’écart entre le monde industriel d’où je venais et l’univers si particulier du luxe.

FDN : En quoi l’industrie et le luxe sont-ils si différents ?
CB : Je pense que les logiques de succès ne sont pas les mêmes. J’ai été frappé de voir à quel point l’innovation technologique est motrice dans l’industrie. Ce n’est pas du tout le cas dans le luxe où l’émotion et la création sont vraiment les forces motrices… Cela débouche logiquement sur des modes de management différents, moins pyramidaux, avec une place importante donnée à la direction artistique. Voyez, malgré tout ce qui les distingue, les grands groupes du luxe ont tout de même eu la bonne idée d’adopter une structuration horizontale qui donne beaucoup d’autonomie à chaque marque. Ces écarts s’observent aussi dans certaines tournures d’esprit et des manières d’être qui m’ont beaucoup surpris au début. Par exemple, dans le luxe, on ne parle jamais de ce qui ne va pas, des échecs… Dans l’industrie, c’est au contraire très banal d’évoquer les erreurs. De même, l’attention qu’il faut porter aux individus, à des composantes moins rationnelles voire à la personnalité de créateurs.

FDN : Difficile pourtant de ne pas voir que le succès des grands groupes repose aussi sur une organisation très performante et l’introduction de méthodes, d’outils logistiques, importés de l’industrie, de la distribution moderne, des technologies de l’information…
CB : C’est exact. Et cela invite à prendre la mesure des équilibres subtils qui contribuent au succès dans le luxe. Il est faux de croire que le talent fait tout dans le luxe. Voyez Christian Lacroix. En l’espace de 25 ans, la mutation du secteur, qui a vu la constitution des grands groupes leaders, est passée par de formidables investissements dans l’organisation. D’affaires peu nombreuses centrées autour de quelques familles, le luxe est devenu un monde de multinationales à la capitalisation boursière considérable. Je peux en parler pour Hermès car précisément j’ai contribué à ce décollage. Et je pense que Jean-Louis Dumas a eu tout à fait raison à l’époque de s’entourer de gens qui venaient de l’industrie. Le défi était organisationnel. En grandissant, les entreprises ont dû être toujours plus performantes. Déjà parce que la croissance de l’activité génère une croissance exponentielle des coûts. Et la complexité de l’approvisionnement, de la gestion, des stocks, des points de vente, de l’internationalisation, de l’environnement juridique, financier, sont des domaines qui nécessitent une rigueur à toute épreuve. On débouche finalement sur une équation que tous ne savent pas forcément résoudre, à savoir combiner un management de type industriel sans faille et une gestion de la part toujours non prévisible de la création dont les ressorts sont l’émotion, la créativité, l’imagination, la surprise, pour lesquels la part de risque est par définition beaucoup plus grande et les résultats incertains.

FDN : En sens inverse, beaucoup de secteurs se sont convertis au souci esthétique, au design, à l’émotion, ce qui érode un peu plus la spécificité du luxe…
CB : Aujourd’hui, le luxe n’a plus de frontière. Et à vrai dire, en dehors de la pièce unique, du sur-mesure, de la haute couture, où est le luxe véritable ? Je ne sais pas. Et on oublie souvent que cela concerne très peu d’acteurs. Un tout petit nombre de très grands winners que tout le monde connaît (Chanel, Gucci, Hermès, Louis Vuitton), un groupe un peu plus nombreux de marques qui se défendent mais gagnent beaucoup moins (Armani, Frey…), et une foule d’éclopés qui parviennent tout juste à surnager.

FDN : À vous lire, les voies d’entrées restent très étroites?
CB : Au risque d’irriter, je constate que c’est un univers qui refuse les nouveaux entrants. Qui met des barrières très élevées, l’argent en particulier, qui rend impossible l’accès aux nouveaux venus. On ferme le jeu alors qu’au contraire le luxe, déjà parce qu’il est gâté, devrait faire la courte échelle. L’avenir de ce que j’appelle le sustainable luxury, celui de demain, devrait faire la place aux nouveaux. Quand je vois un article sur un nouveau, le créateur Phillip Lim, un sino-américain, je jubile, mais c’est rare. On chante toujours la sérénade aux mêmes. Jamais aux nouveaux qui n’ont pas les moyens de défiler.

FDN : D’où pourrait venir le renouvellement du jeu dans le luxe ?
CB : Il faut ouvrir grand les yeux. Aujourd’hui, 80 % du luxe est franco-italien, en gros, dans la mode et la maison. Mais si on se projette dans 20 ou 30 ans, pas facile de dire qu’il en sera de même. Avec les technologies, tout le monde a accès à la qualité. Il faudra faire de la qualité « plus ». Pas simple. Il restera la créativité, la séduction, l’innovation, le quotient émotionnel de la marque. Et, même dans ce cas, il n’est pas certain que ce quotient émotionnel soit éternellement indexé à la culture sous-jacente. Autrement dit, sera-t-il plus séduisant d’acheter un produit français ou chinois ? Je n’en sais rien du tout. Il faudra suivre ce que vient de tenter Hermès avec sa nouvelle marque chinoise. C’est une vraie démarche, bonne ou mauvaise je n’en sais rien. Mais l’attitude qui consiste, parce qu’on est français ou italien, à dire : « le luxe, ça nous appartient », risque de ne plus être tenable très longtemps. Rien n’interdit de penser que demain, des marques chinoises, taïwanaises pourront s’inviter sur ce marché et ne se contenteront plus du statut de sous-traitant. Je trouve personnellement que c’est une bonne chose. C’est d’autant plus crédible qu’il y a beaucoup d’argent en Chine maintenant.

FDN : Dans le même esprit d’ouverture, vous ne cachez pas votre curiosité pour l’émergence de la marque américaine Coach ?
CB : Oui, c’est un exemple étonnant. Bien sûr, le luxe installé n’aime pas cette marque. Mais, à mes étudiants de l’Essec, je dois dire que ce modèle d’entreprise est tout de même fascinant. Voilà un acteur qui est parti de zéro. Il fabriquait au début aux États-Unis, puis plus du tout, se moque des notions de « made in » comme de sa première chemise et se développe de façon phénoménale en se réclamant du luxe. Forcément, ça agace beaucoup mais c’est intéressant.

FDN : Le luxe a-t-il pris pleinement la mesure des enjeux que soulève Internet ?
CB : On mesure encore mal tout ce qu’Internet introduit de nouveau dans le marché. J’ai un exemple éclairant d’effet Internet sur l’attitude des clients dans le magasin : à Shendu, lors de l’inauguration du magasin Hermès, un groupe de jeunes femmes chinoises entre. Alors que nous n’avions jamais fait de publicité en Chine, toutes connaissaient très précisément les produits qu’elles étaient venues acheter. Chose inimaginable peu de temps auparavant. Plus fondamentalement, il est permis de se demander tout ce que ce média va entraîner comme mutation dans l’économie de la notoriété de la marque. La vitesse de la notoriété va sans doute être bouleversée.

FDN : Ce que vous pressentez comme défis à venir peut-il avoir des incidences sur l’organisation du luxe en France ?
CB : Le luxe ne peut pas être plus organisé que ce qu’il est aujourd’hui. Les métiers sont trop différents, les filières tellement spécifiques. Non, je ne pense pas. En revanche, l’action du Comité Colbert, qui consiste dans la promotion d’un art de vivre à la française, est tout à fait d’actualité. Les politiques en France ne prennent pas assez au sérieux le fait que l’histoire, la culture, l’art de vivre sont porteurs de prestige, de rayonnement. Le luxe y puise une part essentielle de sa vigueur.

FDN : Avec la marque Petit Bateau, les challenges sont-ils différents ?
CB : Le positionnement commercial est différent. C’est une très belle marque dotée d’un fort patrimoine, d’une histoire, d’une adresse, d’une culture de la qualité. À la différence du luxe, je la qualifie de populaire et accessible. La notoriété est très forte, et l’ambition est de lui donner un rayonnement international. Elle a démarré avec l’enfant et maintenant s’épanouit avec l’homme et la femme en s’appuyant sur cette particularité intergénérationnelle. Le travail consiste à lui donner les réseaux de distribution, l’audace créative qui lui permettront de se développer.

Propos recueillis par Sid-Ali Chikh

* Christian Blanckaert, Les 100 mots du luxe, Paris, PUF, collection Que Sais-je ? Parution le 10 mars 2010.

Quelques dates
Diplômé de l’IEP de Paris.
Travaille dans l’industrie, notamment chez Thomson.
De 1988 à 1996 : président délégué du Comité Colbert.
De 1996 à 2009 : PDG d’Hermès Sellier et directeur général d’Hermès International.
Depuis décembre 2009 : président de la marque Petit Bateau (groupe Yves Rocher).
Enseignant à l’Essec et président du conseil d’administration de l’Ecole nationale supérieure des arts décoratifs (ENSAD).