Le 22 Mai 2012
Interview
Avec l'entrée du fonds français Eurazeo dans le groupe Moncler, une nouvelle phase s'annonce pour les célèbres doudounes. À la tête de la société, l'Italien Remo Ruffini, qui a transformé ce label en une marque globale devenue phénomène de mode, fait le point et dévoile ses futurs projets.
Fashion Daily News : Vous avez finalisé l’accord avec Eurazeo. Qu’est-ce qui a changé pour votre groupe ?
Remo Ruffini : Pour l’instant pas grand-chose. Eurazeo est entré formellement dans le groupe en octobre dernier, il est donc prématuré d’évoquer la vision d’un partenaire qui détient une part importante certes avec 45 %, mais qui reste minoritaire. C’est le troisième fonds avec lequel je travaille depuis 2004. Et comme pour tous les fonds d’investissement, les ambitions sont celles d’avoir un retour sur investissement au moins supérieur à 20 % par an. En fait, ce n’est qu’au jour le jour que s’esquissent, au-delà de l’objectif financier, les possibilités d’interagir et de collaborer entre nous.
Eurazeo dispose d’un réseau de contacts avec des développeurs immobiliers et des investisseurs en Chine. Cela peut-il aider votre groupe ?
Je l’espère ! Ce sont des aspects que l’on ne peut vérifier que sur le terrain. Carlyle, qui est un grand fonds mondial, nous a donné par exemple un coup de main décisif avec ses filiales de Hong Kong et Tokyo.
Eurazeo détient 45 % de votre groupe, mais 50 % du conseil. Toutes les décisions doivent donc obtenir leur accord ?
C’est vrai, ils ont un droit de veto et ils peuvent influer partiellement sur les choix du groupe.
Sont-ils intervenus dans le départ de votre directeur général Alberto Lavia ?
Absolument pas. Son départ a été décidé avant l’entrée d’Eurazeo dans le groupe. Alberto Lavia avait été coopté l’an dernier car nous avions besoin d’un manager avec une vision globale de l’entreprise en vue de sa cotation en Bourse. Puis, nous avons décidé de vendre la part qui devait aller en Bourse à un fonds d’investissement. Or, je pense que le groupe a besoin, tel qu’il était structuré auparavant, de deux têtes pensantes, avec un manager pour s’occuper de la marque Moncler et un autre pour suivre la division sportswear.
Quelle différence y a-t-il entre ces deux âmes du groupe ?
Nous sommes une société unique, mais avec deux entreprises totalement différentes. Moncler est désormais très orientée sur le retail, alors que l’autre partie, qui chapeaute les marques Henry Cotton’s, Marina Yachting, Coast+Weber+Ahaus ainsi que la licence 18CRR81 Cerruti, est distribuée principalement en multimarques. La plus internationale est Henry Cotton’s avec une bonne présence en Corée à travers 25 shops in shop et tout autant au Japon. Marina Yachting exporte près de 10 % de ses ventes. Nous essayons d’accélérer leur expansion, mais les conditions du marché ne sont guère favorables.
Quelles sont vos ambitions pour cette division ?
Ces marques, qui proviennent d’une société que j’ai rachetée quelques années après avoir acquis Moncler, ont de bonnes potentialités, mais elles sont très concentrées sur le marché italien et souffrent davantage de la mauvaise conjoncture, l’Italie étant avec l’Espagne et la Grèce en grande difficulté. Leur relance est donc plus difficile que prévue. J’ai commencé à les restructurer et développer entre 2006 et 2007. Les premiers résultats étaient prometteurs. Puis, avec la crise… Il s’agit de labels peu connus, qui sont, qui plus est, très italiens. Moncler aussi était dans une situation semblable au départ, mais j’ai pu surfer plusieurs années sur un marché en forte expansion. En 2003, 90 % des ventes de Moncler étaient concentrées sur l’Italie. Aujourd’hui nous sommes à 70 % d’export, ce qui favorise la diversification des marchés et du risque. Nous travaillons avec 38 pays au monde contre seulement 3 auparavant. L’internationalisation est fondamentale dans ce secteur de l’habillement.
Quel a été votre parcours ?
Je suis originaire de Côme, près de Milan. Mes parents travaillaient dans le textile et la mode. J’ai suivi des études de marketing aux États-Unis, à Boston. Puis, de retour en Italie, j’ai créé la marque New England inspirée de ma passion pour le Nord-Est américain, du Massachusetts au Maine. C’était un total look au style preppy américain. En 2000, je l’ai vendue. Peu de temps après, j’ai trouvé Moncler, qui était en vente et me plaisait. Cette marque me rappelait ma jeunesse, lors de la grande vogue de Moncler en Italie dans les années 1980, et me semblait intéressante à développer. Je l’ai rachetée en 2003. Je pensais qu’en travaillant sur la technologie, on pouvait redonner une vie à ce produit. Puis, l’expansion s’est révélée beaucoup plus forte que prévu !
Vous imaginiez un tel phénomène ?
Non ! C’est le fruit d’un travail au quotidien. Nous sommes concentrés sur l’ADN de la marque, en cherchant à le communiquer de la manière la plus unie dans le monde. Nous avons réalisé quelques projets pour renforcer le concept, mais de fait, nous n’avons pas encore commencé à diversifier. Il est important d’abord d’aller dans les différents marchés avec ses propres racines. Sans avoir trop de hâte. Et surtout, il ne faut pas confondre le consommateur.
Vous avez pourtant diversifié votre offre avec l’enfant et les lignes Gamme Rouge et Bleu…
Je suis parti de l’idée de faire une veste un peu pour tous. Moncler était une doudoune pour la haute montagne. J’ai voulu la décliner aussi bien pour la femme qui sort le matin et le soir que pour l’homme qui enfile la doudoune sur son costume, ou encore pour le jeune sur sa mobylette ou le fan de snowboard. J’ai donc élargi l’offre avec Gamme Rouge, qui propose des modèles avec cachemire ou fourrure pour les soirées, Gamme Bleu et ses duvets pour homme, au style contemporain mais un peu plus soignés, sans oublier les doudounes en nylon pour aller skier. À cela s’ajoute une vraie collection de ski, qui s’appelait Neige. Rebaptisée Grenoble, nous l’avons relancée il y a un an. C’est une nouveauté sur le marché, qui permet au consommateur d’investir dans une veste à utiliser aussi bien à 3000 mètres d’altitude qu’en ville.
Vous vous êtes diversifié aussi avec des collections estivales…
Oui. Elles représentent presque 30 % de nos ventes aujourd’hui et sont composées pour la plupart de duvets vidés, sans plumes.
Quelle est votre stratégie de distribution ?
Là encore, la stratégie est très claire. Lorsque j’ai fait l’acquisition de Moncler, les ventes se faisaient uniquement à travers les multimarques. Or, pour pénétrer divers marchés, il nous fallait une communication qui nous permette d’être le plus proche possible du consommateur. De là, l’idée de démarrer avec nos propres magasins. Les premiers ont été inaugurés en 2005 dans des stations de ski. Puis nous avons ouvert notre première boutique en ville, rue du Faubourg Saint-Honoré à Paris en 2007. Aujourd’hui, nous avons 69 magasins à enseigne et 1800 clients multimarques. Nos ventes se répartissent équitablement entre un canal de distribution et l’autre.
Vous avez accéléré les ouvertures récemment, pourquoi ?
Nous ne raisonnons pas en termes de programme d’ouvertures. Mais nous avons des projets d’emplacements, qui se réalisent si nous trouvons un bon rapport qualité/prix. Cela dit, en 2011 nous avons ouvert une vingtaine de boutiques car nous avons trouvé de bonnes opportunités.
Que représente aujourd’hui pour vous le marché français ?
C’est un marché très difficile pour les ventes en gros, car le réseau wholesale y est vraiment très réduit. Avec Moncler, nous comptons une quarantaine de clients multimarques. Pour la vente au détail, nous sommes présents avec des shops in shop au Printemps, aux Galeries Lafayette, au Bon Marché et nous avons trois boutiques, qui marchent très fort : à Chamonix, Megève et surtout Paris, où nous réalisons le meilleur chiffre au mètre carré de tous nos magasins. Nous aimerions en ouvrir un deuxième. Lorsque nous avons ouvert ce premier magasin rue du Faubourg Saint-Honoré, c’était un test. Aujourd’hui, avec ses 80-90 m2, il est petit. Nous visons plutôt les 250 m2. Disons que nous serions intéressés par la rive gauche ou l’avenue Montaigne, mais aussi par Cannes.
Comment avez-vous vu évoluer le marché au cours de ces années ?
Le panorama a profondément changé depuis cinq ans. Nous sommes en face de l’Europe unie, qui forme désormais un grand marché avec différentes régions et non plus huit à dix marchés séparés. Cela a changé les mentalités. Avant, on travaillait avec des agents. Aujourd’hui, il faut avoir des filiales. Parallèlement, les marchés émergents ont pris une importance considérable. La Russie et le Japon donnent des résultats très intéressants. Et même s’il est en crise depuis vingt ans, le Japon nous offre de bons retours.
Que doit-on faire pour affronter ce marché en pleine évolution ?
Il faut viser les villes et les pays importants, où l’on arrive à communiquer et à être présent de manière facile et simple. Et surtout aller sur les marchés où il y a de la vitalité, de l’expansion, une demande, qui nous stimulent pour créer de nouveaux concepts. Chine, Russie et Japon, où nous sommes présents depuis peu, sont de ceux-là et réagissent très bien.
Et le consommateur, comment a-t-il évolué ?
Il est un peu plus consistant. Il cherche un projet clair. Dans les marchés mûrs, il n’y a plus cette dépendance vis-à-vis de la marque et du logo comme avant. Ce qui n’est pas encore le cas dans les nouveaux marchés. Qu’il s’agisse d’un marché conservateur ou émergent, nous adoptons une stratégie unique. Cela dit, nous adaptons nos produits aux différents pays.
Quelle est votre stratégie de communication ?
Nous partons du principe que nous faisons un produit. Nous n’avons aucune velléité de vouloir nous confronter à d’autres marques. L’important est d’avoir une unicité, c’est-à-dire une fonction d’usage et une bonne qualité. Là-dessus, j’ai voulu communiquer de manière différente, pour faire comprendre au consommateur que nous ne sommes pas une entreprise de mode, mais un produit qui lui est proche. J’utilise la publicité pour montrer, non pas une collection, mais un concept. À savoir que la doudoune Moncler est une veste utile, qui sert l’hiver comme l’été, à la montagne, comme en ville. Une veste légère qui s’enfile dans le sac, etc. Les trois dernières saisons, j’ai choisi le photographe Bruce Weber, car il interprète idéalement mon idée, de manière très originale.
Comment se positionne Moncler ?
C’est la qualité qui définit le positionnement. Nous produisons en Europe avec une bonne qualité en sélectionnant les meilleures matières sur le marché. Nous utilisons différentes sortes de plumes, selon les modèles. Le duvet d’oie, mais aussi les plumes de canard par exemple pour des pièces plus pesantes, comme les manteaux. Ce n’est pas le luxe extrême, mais un positionnement haut de gamme. Je veux être consistant envers le consommateur.
Comment est organisé votre bureau de style ?
Il se compose d’une dizaine de personnes que je supervise directement. Une équipe internationale.
Quels sont vos prochains projets ?
Nous avons encore tout à faire ! Comme prochaine étape, j’aimerais développer le tricot. Tout ce qui est maille, très douce, légère, est très proche de l’univers et de l’ADN de Moncler. La maille est un projet qui peut donner de bons résultats à court terme. Et puis le 8 décembre, nous avons lancé une paire de lunettes Moncler, qui servira pour le ski et la ville, vendue uniquement dans nos boutiques.
Propos recueillis pas Martina Miotto – Photo DR
Dates clés
1952 : René Remillon fonde l’entreprise de doudounes à Monestier-de-Clermont (Isère), qu’il nomme Moncler.
1954 : Première doudoune Moncler.
1968 : Moncler est fournisseur officiel de l’équipe de France de ski alpin aux Jeux olympiques de Grenoble.
1992 : Au bord de la faillite, la marque est rachetée par le groupe italien Fin Part.
2003 : Remo Ruffini rachète à son tour le label Moncler.
2006 : Lancement de Gamme Rouge et ouverture de la première boutique à Paris.
2010 : Le groupe réalise 428,7 millions d’euros de chiffre d’affaires dont 66 % (282 millions d’euros) avec la marque Moncler.
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